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明基逐鹿沪士电子供应链案例

明基逐鹿沪士电子供应链案例 2011年12月09日 来源： 沪士电子是目前中国最大的PCB生产制造商之一，主要生产2-28层贯孔的印制电路板，应用于折叠式移动电话、通讯用背板、电脑主机板、电脑周边及汽车等产品中。自从1992年在江苏昆山成立以来 ，沪士电子在十年之间经历了快速的成长：昆山厂房面积达8.8万平方米，产能高达60万平方英尺/月。

然而，快速发展的同时，沪士电子的供应链亦出现了巨大的裂痕：销售、生产管理、采购和供应商之间的流程紊乱，信息不透明。采购部门对于供应商的管理，缺乏有效的协同机制，全靠手工作业，费时且常出错误，生产计划和采购备料之间形成严重脱节。元器件库存积压或断料现象时有发生，生产线的运作极不稳定。采购的紊乱使沪士电子疲于应对各种各样突发的问题，客户的出货受到严重影响，同时抱怨也随之增加。

发现和分析问题

为了解决日益恶化的问题，沪士电子开始着手构建极速供应链管理系统。首先，它分别对销售、生产管理、采购的工作流程进行细致地分析。分析中发现，销售团队的人员对客户的预测管理全部是手工操作，且信息完全保留在个人的计算机中，生产管理和采购部门无法实时了解。这样一来，对于一些特殊材料或采购期较长的物料，采购部门无法提前了解需求进行准备，从而造成断料的发生。

其次，通过对每项业务流程和生产周期的追踪发现，公司的整体生产计划性不强，有很多生产都是临时安排的。这给采购部门安排采购造成了很大的困难，他们根本无法知道什么时候应该买什么样的材料回来。为此，采购部门自行选择了“三天采购原则”，即不管生产部门何时安排生产，在客户下单后的三天内，要求供应商把物料送到沪士。结果，沪士的库存积压相当严重，供应商的怨言也非常多。

最后，沪士电子对与供应商之间的采购流程进行了详细的分析。目前，沪士电子主要通过MRP系统产生物料需求和采购订单，然后将采购订单传给供应商。接下来，供应商根据订单进行回复，并安排自己的生产计划，在取得原材料后进行生产并包装出货。沪士电子收到货后，进行收料和检验并放入仓库里。当生产正式开始时，则进行领料，并开始使用。日复一日，这两个循环就这样不停地进行着。分析之后，沪士电子发现在这个传统的过程中，MRP的运行、传送和接收采购订单、回复、检验、收料等流程都是无价值的环节，应该从供应链中省略。

解决问题

找到问题的症结所在之后，沪士电子开始从内外两方面改造供应链系统：一方面，对内搭建一个供应链协同管理平台。将客户预测、订单、生产计划和采购备料等信息在公司内部所有部门进行及时分享。另一方面，对外彻底改革与供应商的采购流程，经由分析、评估和流程再造等方法将供应链中毫无价值的环节尽量减少，与供应商共同推行“电子送货排程”方式，以缩短交货期，减少库存。

为了解决信息共享的问题，沪士电子首先在内部建构了一个协同管理的平台。将销售端的预测统一起来，并实时公布在这个平台上，保证生产管理和采购部门可以第一时间看到相关信息。同时，这个平台会自动将变化的信息以手机短信或电子邮件的方式发给生管部门的负责人，以便及时进行计划的协调处理。生管部门更新之后的计划也会很快发布在平台上，销售和采购可以及时了解，并做出相应调整。调整后，销售、生管和采购三个部门由独立变为协同。

其次，沪士电子改革了与供应商之间的采购流程。在分析采购流程中的无价值环节之后，沪士电子在供应商之间推行“电子送货排程”方式。该方式的目标是实现供应商与沪士电子的实时而动。从订单预测、生产计划排程到采购订单分配，系统会自动计算出每家供应商的需求量及交货时间表。为提高效率，沪士电子改变了以往频繁下订单和来回确认的烦琐过程，而是将频繁交货的小订单合并成大订单，每隔几周发送一次，仅作为事后财务对帐时使用。而供应商不必像以前那样，等到繁杂的订单确认完成后才开始进行生产，而是根据整体沪士电子的实时生产计划来进行生产。

为实现供应商与沪士电子的实时而动，沪士电子还将供应链协同管理平台开放给所有的供应商。让供应商可以很清楚的知道自己在沪士电子的库存有多少、具体物料的数量、以及什么时候需要进行补货等等。把供应商需要知道的相关信息全放在这个平台上，并且随时更新，这样供应商就可以24小时查询相关信息，沪士电子与供应商的距离也由此拉近。

实施与收效

流程改造和系统设计、开发完成之后，沪士首先进行了内部的测试。在测试完成后，沪士的销售、生管和采购一起进行了内部的首次试运行，大家模拟真实的情况，从销售端导入客户预测、客户订单，到生管进行生产排程，再到采购确认物料需求，发布给供应商，IT人员则模拟供应商进行确认和回复。运行没有问题之后，沪士选择了首批六家供应商作为试点，进行

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